これからの家具付マンション

不動産を保有することにより迅速な出店計画の見直しが困難になるのであれば、それは不動産保有が本業の足かせになっているといえるでしょう。
小売業界の近年の傾向は、総合スーパーとして単独で、出店するという形態は陳腐化しており、現在は専門店を多数揃えたモール形式が主流です。スーパーは、総合スーパーとして単独で、出店するだけでは消費者の来店を促すことが期待できないため、専門店と共同出店することで食品を中心とした本業部分の売上を伸ばすという戦略をとっています。
しかし一方で、スーパーにとって本業の食品を中心としたスーパーを運営するために必要な売り場面積は、施設全体の延床面積と比べて小さいものです。スーパーが大規模な施設を保有し、その一部を食品スーパーとして自ら使用、その他の残りの床面積を専門店に賃貸するという戦略をとるならば、それはある意味、不動産のリスクをスーパーがとっているということになります。

最近のショッピングセンターやショッピングモールはますます大型化する傾向にあり、スーパーにとって不動産を保有することは、不動産のリスクをさらに高めることを意昧します。もともとスーパーは、一般企業の工場跡地・遊休不動産・非事業用資産の土地に新規出店するケースが多く見られました。
ショッピングセンターを建設し、テナントであるスーパーを誘致した上で、不動産をそのまま持ち続けるか、スーパーに売却するといった形態です。またその後は、一般企業が非事業用資産をそのままスーパー側に売却し、スーパー側で施設を建設するという形態、あるいはスーパー側の不動産セクターで施設を建設するといったケースも見受けられました。
しかし、経営と不動産保有を分離する必要性の高まりから、最近では、スーパーや一般企業が保有しているショッピングセンターをＲへ売却するケースや、開発後」Ｒが購入することを約して開発がなされるケースが見受けられます。つまり、不動産の所有主体は」Ｒ等、テナントはスーパーといった形態です。
不動産は、投資家の資金を背景に運用している」Ｒ等が保有し、リスクをとっているといえます。一方、スーパーはショッピングモールという形態で出店し、売上の伸びを期待するとともに、不動産リスクは切り離すことができます。
2001年9月に誕生した」Ｒは当初2銘柄からスタートし、時価総額は2，300億円程度でした。 5年経過した現在では39銘柄、時価総額約4.2兆円(2006年10月26日終値ベース)まで成長しました。
Ｒは、資金を借入金及び投資家からの出資で調達し、当該資金で不動産を保有し運用します。帳簿価格は原則直近の決算に基づく帳簿価格(2006年2月-2006年8月期)に基づく。
大手総合スーパー(単体)1社分の不動産保有金額(簿価ベース)に匹敵する規模であることが分かります。このように商業施設においては、所有と経営の分離が進められていることが分かります。

不動産の証券化市場の整備に伴い、不動産は投資マネーに支えられたＲ等が保有し、スーパーは本業の経営に集中するといった形態がしばしば見られるようになっています。企業にとって、需要のある(需要を見出せる)商品やサービスを費用・収益からみた「適所」で創造し、「適所」で消費者に提供していくということは大変重要なことです。
しかし「適所」は一定ではありません。消費者の需要の変化、ライフスタイルの変化に応じて企業も変化しなければなりません。
その際、不動産を保有していることが足かせとならないよう、再度不動産を取得することや不動産の保有について見直すことは、意味のあることといえるでしょう。日本の企業のバランスシートに占める不動産の比率は約25%と、資産全体の4分の１を占めています。
これは企業が不動産を所有していることによるメリットがデメリットよりはるかに大きいと判断していたからに他なりません。特に、不動産は、インフレヘッジに有効な資産であると、長い間考えられてきました。
必ずしも不動産はインフレへッジに有効な資産であるとは限りません。むしろ、近年、不動産という資産そのもののリスクが顕在化し、これらが不動産を保有すること自体にマイナスの影響を及ぼすようになってきています。
不動産の価格変動リスク、流動性リス夕、保有コストなど、これまで本書で述べてきた事柄は、不動産の保有によって抱え込むリスクです。一方で、不動産は、その不動産の持つ資産価値を活用することにより、有利な収益機会をもたらす場合があることも事実です。
問題は、コア事業で使っている不動産が、その潜在的な収益力(ポテンシャル)を生かしきれず、不動産の持つリスクとリターンと、コア事業が持つリスクとリターンが混在し、両者が明確ではないということです。 1つの単純な例で考えてみます。
ある企業A社が、古くから所有していたある不動産を何の疑問ももたず、コア事業の事業資産として使っていましたが、実はその不動産の持つ収益性は非常に高く、当該不動産の価値を最大限発揮させていないような場合があったとします。このような場合、コア事業の価値と不動産の価値を分離して、不動産の持つリスクと収益機会を独これを株主(投資家)の立場から見た場合を考えます。
株主は、A社に投資をするということは、コア事業の価値と不動産価値が混在しているA祉に投資をしていることになります。何のリスクとリターンをとるのか明確ではありません。
この2つの事業セクターを分離し、コア事業と不動産事業とを独立して評価し、それぞれのリスク・リターンに基づく投資機会を与えられた方が、株主としてみれば何のリスクとリターンを求めて投資をしているかが明確になります。「コア事業に隠された不動産事業の分離」で見たように、保有不動産に対し、コア事業セクターが市場賃料を支払わなければならないとした場合には、コア事業の採算性や空間利用についての最適な判断を行わなければならないという緊張感を強いられます。

また、不動産保有セクターは独立することでその管理も含めた最適運用を強いられることになります。Ｂカンパニーの不動産事業の分離の例はまさにこのようなコア事業と不動産事業のあり方を示すよい例です。
セグメン卜情報で不動産事業を開示している企業の投資収益率をもとに、同じ企業の中に不動産を抱えている場合の採算性の低さを見て、この点を確認します。また、コア事業で余剰となった資産を売却し、分離することによって別々の投資対象となり、コア事業と不動産事業の分離によって従前の価値を上回ったケースとして、Ｎを例にとり、検証していきます。
同じ企業グループの別会社で不動産会社を持つ場合とは異なり、企業の内部に不動産セグメントを持つことは、本業とは別に不動産事業を行い収益源としていることにほかなりません。企業が梅数の事業を行うことは、珍しいことではありませんが、特にコア事業とは別に不動産セグメントを持つ企業が多く見られます。
なぜ不動産セグメントを持つ企業が多いのか、その理由を考えてみます。不動産セグメントを持つひとつの理由は、前述したとおり、日本の多くの企業が資産として不動産を多く抱えていたからということがあるでしょう。

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